从一个简单的问题开始：我们怎么才能知道我们是否做了正确的决定并采取了正确的行动？一个很深刻的答案是：没办法，因为我们不能预测未来，但是可以聊聊我们能够做些什么？

多年来，作为数百人团队的Leader，领导大家从事大规模复杂产品开发。在这个过程中，我的秘诀就是信任团队并在团队中营造参与感。我们一起制定愿景，以便团队清楚的知道我们要做什么以及为什么要做，并在行动、决策和具体执行层面给予团队最大的自主权。这不仅加快了产品的开发速度，激发了团队的创造力，也让团队成员有了更高的参与感。

VUCA

在产品开发中，为了得到预期的结果，我们制定计划，并以此来指导行动。但结果往往不尽如人意，为此我们可以问问自己下面这三个的问题：

1. 为什么我们不能计划得更周全一点？
2. 为什么计划没有遵循计划？
3. 为什么计划不起作用？

这三个问题的答案，简单来说就是我们生活的世界是易变的(Volatile)、是不确定的(Uncertain)、是复杂的(Complex)，也是模糊的(Ambiguous)，下图2进一步说明了VUCA中每个元素更深层的含义。

• V=Volatile：易变性是变化的动力和本质，也是由变化驱使和催化产生的。
• U=Uncertain：缺少预见性，缺乏对意外的预期。
• C=Complex：企业或组织被各种力量，各种因素、各种依赖所困扰。
• A=Ambiguous：对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。

VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略这种新兴思想中去。

下图是人们在等待新教皇的宣布，左边是2005年，右边是2013年。这两张图说明了Apple在2007年首次推出的iPhone是如何改变数亿人的生活。移动设备使用的数据流量成指数级增长，每12到18个月就翻一番，并摩尔定律还快。这是VUCA世界一个很好的例子，鉴于我们都生活在VUCA世界中，我们如何生存和发展？

在VUCA世界中发展的秘诀：对齐自治

想要在产品开发中克服VUCA并取得预期的结果，你可以改变行动和决策、调整计划、对齐目标，然后根据对齐后的目标再调整计划，改变行动，就如下图所展示的这样。

• 确定团队真正重要的事情：利用知识和经验，在和团队成员的互动中确定目标，这个阶段主要关注“做什么”和“为什么”，要避免制定详细、完美的战略和计划。
• 将信息同步给所有相关人员：这个阶段的目标是让所有人真正的明白，可以明确的描述what和why后，问问每个人将如何实现目标，以确保他们真正的了解。接下来，相信你的团队，让他们自己承担责任，履行职责，避免直接告诉他们做什么以及如何去做。
• 给每个人空间和支持：在一定范围内，让团队自主决策和行动，鼓励团队根据整体的目标实时调整行动，避免过于严格的控制和汇报机制，甚至跟踪过于详细的指标。

下面这张图总结了我们如何使用对齐和自治。

对齐自治带来速度、创新和参与感

相较于制定完美的计划，我们更关注对目标的清晰描述，即“做什么”和“为什么做”。避免在计划中规定细节，而是给予团队在一定范围内最大的自主权，让团队自己决定“如何”实现目标。除此之外，避免过于严格的控制，避免流于细节地跟踪和报告指标。最后，我们要鼓励主动性：当你知道what和why时，当情况发生变化时你可以快速调整行动，而不是照着上级的命令机械的执行。所有的这些，为我们带来了更快的速度。

除了速度外，团队还收获了更多的创新。因为当团队真正理解目标并在一定范围内通过自主的方式决定如何行动的时候，他们会利用自己的聪明才智找到最合适的解决方案。在这个过程中，他们更快乐、更专注、更投入，因此能够产生更多的创造力。创造力会产生更多的想法，并将这些想法转化为决策、行动、学习，甚至是产品。从某种意义上来说，这就是创新。

最后，我们也获得了更多的参与感。不管是目标、决策，还是行动都是由我们自主决定，我们知道从哪儿出发，目的地在哪儿，在整个旅程中，我们收获喜悦和创造力，我们知道自己工作的意义，我们理解只有自己在工作中取得进展，最终才能收获结果，所以我们获得了更多的参与感。

为什么需要边界或约束？

前面谈到自主权时，都有一个前提是在一定范围内，也就说，团队的自治一定要有边界或者说约束。

当我们与周围环境进行互动或是合作时，是需要有一个清晰的边界的，边界感在某种程度上来说等于安全感，让互动的各方都在自己能过接受的范围内行事，这样的合作会更高效。指定边界就像标出一个雷区，大家在安全范围内行事，而如果边界不明确，就如同在已知或传闻存在地雷的地方没有做标记，人们将不会移动，不会去探索，毕竟谁都不想踩到地雷。

控制边界的范围就是我们需要平衡的问题，如果边界或约束太多，会拖慢团队的前进速度，甚至扼杀创新。因此，边界应当尽可能大，即对团队的约束要尽可能少。

对齐目标与团队自治的关系

我们用一个四象限图来描述目标对齐与团队自治的关系。

• 左下象限，团队没有对齐目标，自主性也低，这是一个关系冷漠的团队，他们没有目标，成员只知道服从上级命令，机械行事。
• 左上象限，团队有明确的目标，但自主性低，这是一个墨守成规的团队，这样的团队里面一般都有一个权威，他们善于沟通，并告诉他人如何解决问题，而权威之下，只需理解目标，听命行事即可。这样会导致团队成员不会真正独立的思考，更别说尝试新事物。
• 右下象限，团队没有对齐目标，但自主性高，这是一个混乱的创业型团队，团队想到什么就做什么，Leader不知道该做什么，也不知道团队里发生了什么。
• 右上象限，团队目标明确，高度自主，团队Leader专注于要解决什么问题，并让团队自己弄清楚如何解决。这样的团队就是发生奇迹的地方，员工更敬业，产品创新更多。

如何实现团队的对齐自治

作者在原文中，以软件开发团队为例，使用很大的篇幅来描述团队如何实现对齐自治，我这里简要总结一下。

在目标对齐阶段，组织几次互动研讨会，如果是管理团队，要确保每个Leader理解总体战略的内容和原因，如果是团队成员，要确保每个成员对共同的目标有清晰的理解。

在后面的执行和反馈阶段，一个非常重要的策略是学习和反馈，比如：

• 建立教练培训计划，团队Leader或是敏捷教练向团队成员分享他们的经验
• 建立实践社区，让Leader和成员都有时间和空间来思考自己的角色、思考自己的工作方式以及如何改进
• 设置定期的学习日，内容可以很广泛，比如：客户反馈、工具演示和培训、新工作方式的启发会议等等

最后，不管是个人、团队还是组织，都需要定期回顾总结，并根据目标完成情况及时改进团队的工作方式。

总结

当团队朝着共同的目标努力时，对目标的理解越清晰越透彻，我们可授予的自主权越大。团队Leader的主要工作应当是传达应当解决的需求或问题，以及为什么要解决，甚至和团队共创，然后是放权，让团队自己找到满足需求的最佳解决方案。

对齐自治适用于个人、团队甚至组织。事实上，组织越大，自治对齐就越重要。

后记

文章译自：How Do We Get Speed, Innovation and Engagement? 在原文中，其实还有两三个小节的内容，但我感觉实在有点过于冗长了，一个非常简单的话题，翻来覆去地说了好多遍，从前面的内容也可以看出这一点，以后得尽量避免翻译这种文章。

另外，文中插图来自于下面这些作者，部分插图由我根据原来的意思重新制作。
Stephen Bungay 
Jabe Bloom
Erik Schön